Connaître le droit local ne suffit plus pour s’installer à l’étranger, selon une étude
Auchan, Starbucks, Microsoft ou Lafarge l’ont appris : une décision en zone de tension peut coûter cher. Voici comment anticiper avant de s’implanter à l’étranger.
Laurent Duchêne3 min de lecture
En bref
- Une étude publiée par The Conversation voit dans la réputation un enjeu moral et financier majeur.
- Boycotts, grèves, retraits d’investisseurs et pression politique peuvent vite créer un coût.
- Connaître le droit local ne suffit plus avant de s’implanter à l’étranger.
- Scénarios de réaction et dialogue sont proposés en complément des communiqués.
Une entreprise qui s’implante dans un pays en guerre ou sous tension doit évaluer, avant de s’installer, comment ses salariés, ses clients, ses investisseurs et le grand public jugeront ses choix. C’est la conclusion d’une étude présentée par The Conversation France : suspendre ses activités, respecter les sanctions ou poursuivre les échanges, chaque option est observée et commentée.
Une controverse qui se transforme en facture
Selon l’étude, la réputation est devenue un enjeu moral autant que financier pour les groupes présents dans un contexte géopolitique tendu. Les pertes qui en découlent restent difficiles à mesurer, mais leurs effets sont bien réels. Le boycott des consommateurs, la mobilisation des salariés, les retraits d’investisseurs et la pression politique peuvent faire basculer une polémique vers un coût financier.
Le rythme est en cause. Les procédures judiciaires s’étirent souvent sur de longues périodes, tandis que les dégâts d’image peuvent être presque immédiats. Les réseaux sociaux permettent au public de se mobiliser très vite et de faire d’une décision, ou d’une absence de décision, un sujet de débat très polarisé.
Des cas qui montrent l’éventail des sanctions
Les situations citées par l’étude vont du reproche public à la condamnation.
| Entreprise | Situation décrite |
|---|---|
| Auchan, Leroy Merlin, Décathlon, TotalEnergies | Largement critiquées en France pour avoir maintenu des activités en Russie après l’invasion de l’Ukraine |
| NBIM (fonds souverain norvégien) | En 2025, retrait de plusieurs banques israéliennes, au nom du risque inacceptable de contribuer à des violations des droits humains |
| Lafarge | Reconnu coupable de financement de groupes terroristes en Syrie, après des versements de plusieurs millions d’euros à des groupes djihadistes |
| McDonald’s | En 2024, affirme subir une campagne de désinformation après des repas gratuits offerts à des soldats israéliens par sa franchise israélienne ; baisses de ventes importantes au Moyen-Orient à cause des boycotts |
| Starbucks | Appels au boycott après un différend avec son syndicat sur un message de solidarité avec la Palestine |
| Microsoft | Débrayages de salariés liés à la fourniture de technologies à l’armée israélienne, après la suspension de ses ventes en Russie |
| Metsä Fibre | Usine de pâte à papier annoncée en 2003 en Uruguay : mouvement de protestation transfrontalier, puis conflit diplomatique avec l’Argentine |
Dans le cas de McDonald’s, l’enseigne conteste le lien avec ses actes et parle de désinformation. La mobilisation des salariés touche aussi d’autres géants : la campagne No Tech for Apartheid a appelé ceux de Google et d’Amazon à exiger la fin de la collaboration avec le gouvernement israélien.
Pour les dirigeants qui définissent la stratégie internationale, l’étude estime que la gestion de la réputation est devenue une compétence stratégique. Trois pistes ressortent.
- Élargir l’analyse des risques. Maîtriser le cadre juridique du pays ne suffit plus ; en cas de guerre, l’examen doit dépasser l’effet sur les prix des matières premières et sur les infrastructures.
- Bâtir des scénarios. Il s’agit d’imaginer comment salariés, clients, investisseurs et grand public réagiront aux décisions, plutôt que de se limiter à réparer les dégâts après coup.
- Privilégier le dialogue. Un simple communiqué ne suffit plus à désamorcer une controverse. Une communication à sens unique peut paraître défensive ou intéressée, alors que l’échange aide à comprendre les inquiétudes, à expliquer des choix difficiles et à calmer les tensions avant qu’elles ne s’aggravent.
L’exemple de Metsä Fibre illustre ce dernier point : l’Uruguay passait pour l’un des pays les plus stables politiquement d’Amérique du Sud, et pourtant une communication limitée a contribué à faire d’un différend local un conflit diplomatique, jusqu’à des menaces d’action militaire. Identifier ces préoccupations tôt peut éviter qu’elles dégénèrent en crises plus coûteuses à résoudre, estiment les auteurs.
Illustration générée par IA
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