Une déléguée du CICR a dû prouver deux fois sa compétence avant d’être écoutée

Dans l’entreprise, deux personnes aux diplômes identiques ne sont pas toujours accueillies de la même façon : l’une est crue sur parole, l’autre est mise à l’épreuve. C’est ce que décrit une tribune de JDN Management, publiée le 21 octobre 2026, qui nomme ce décalage biais inconscient et propose au manager des réflexes concrets.

Même diplôme, deux traitements

L’auteur prend appui sur un entretien avec une déléguée du CICR, mené dans son podcast « Les coulisses de l’humanitaire ». Étant une femme africaine, elle relate que plusieurs collègues peinaient à concevoir qu’elle puisse leur transmettre un savoir. Quand elle animait des formations, le climat était d’emblée « avec une certaine adversité ». Son savoir-faire ne faisait pas défaut, mais sa crédibilité devait, elle, être négociée.

La déléguée précise qu’elle parle depuis un parcours privilégié, avec des études internationales et un poste régional dès son entrée. Elle en tire cette remarque : « Si, en ayant été favorisée à ce point, j’ai vécu cela, j’imagine pour des collègues qui n’ont pas eu ces chances. » Son témoignage reste celui d’une seule personne, non nommée, et ne suffit pas à établir l’ampleur du phénomène.

Un biais qui ne dit jamais son nom

D’après l’article, ce biais n’arbore jamais l’allure d’une hostilité franche. Il passe par un comportement, une interrogation superflue, un « on va voir ce que ça donne » destiné à certains profils seulement. Les justificatifs sont exigés de l’un alors qu’un autre est dispensé de toute vérification. Face à une idée identique, les sourcils se lèvent ou la tête acquiesce, tout dépend de la personne qui l’énonce.

L’auteur l’oppose au préjugé revendiqué : nul ne se juge injuste, et c’est ce qui complique la lutte contre lui. Impossible d’exiger de quelqu’un qu’il rectifie ce qui lui échappe. La première tâche est donc de révéler le mécanisme, en commençant par soi-même.

Un coût que les tableaux de bord ignorent

Lorsqu’une personne doit démontrer deux fois sa compétence, explique l’auteur, elle se censure, avance ses idées avec précaution et patiente jusqu’à une certitude totale avant de prendre la parole. L’entreprise s’imagine disposer d’une équipe au complet alors qu’une part de ses voix s’est éteinte. Ce prix, écrit-il, ne figure sur aucun tableau de bord et ne se révèle que tard, par un départ que personne ne comprend. Il s’agit d’une affirmation de l’auteur, non appuyée par des données chiffrées.

Ce que le manager peut faire dès la prochaine réunion

Selon l’auteur, une charte placardée à l’entrée ne suffit pas à corriger le biais : tout se joue dans les petites décisions de chaque jour, où le manager peut réellement agir. Il l’invite à repérer ces mécanismes et à les énoncer à voix haute dès qu’ils surviennent.

Les gestes recommandés tiennent en quelques actions :

• redonner la parole à la personne que l’on a coupée ;
• rendre une idée à la personne qui l’a émise ;
• donner à une personne sous-estimée un dossier qui correspond à son niveau de compétence, puis la défendre face aux autres.

L’auteur suggère une formule à employer : « c’est le point que soulevait une collègue il y a dix minutes ». À force d’être répétée, cette habitude modifierait selon lui la répartition de la parole, et par conséquent le contenu des échanges. L’efficacité de ces gestes n’est pas démontrée par des chiffres, et la tribune ne repose que sur ce seul témoignage.

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