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Moins de 30 % des dirigeants préparent leur cession plus de deux ans à l’avance

Entre 370 000 et 500 000 entreprises changeront de mains d’ici dix ans, mais la tête du cédant et celle du repreneur décident souvent de l’issue.

28 octobre 2026Claire Vasseur4 min de lecture

Moins de 30 % des dirigeants préparent leur cession plus de deux ans à l’avance — Poignée de main entre deux personnes en chemise blanche dans un bureau, dossiers à la main, devant une grande baie vitrée.

En bref

Les cédants jugent les qualités humaines du repreneur plus importantes que le prix de vente.
Moins de 30 % des dirigeants lancent la cession plus de deux ans avant la vente.
Une transmission réussie se juge dix ans plus tard, selon l’auteur d’une tribune de JDN Management.

D’ici une décennie, 370 000 à 500 000 sociétés françaises devront trouver un successeur, ce qui met en jeu des millions de postes. Si la tendance actuelle se poursuit, une petite part seulement d’entre elles trouvera preneur. Dans une tribune parue le 20 octobre 2026 chez JDN Management, son auteur, qui conseille des dirigeants, défend l’idée que l’obstacle majeur relève aussi de l’humain : tout se joue dans l’esprit de la personne qui vend comme dans celui de la personne qui rachète.

Un blocage qui touche un cédant sur deux

Imaginons un fondateur qui a consacré trente ans de son existence, ses économies et parfois sa santé à son affaire, et qui doit désormais parapher les actes chez le notaire pour tourner la page. Vendre, c’est aussi renoncer à une position : on n’est plus sollicité, on n’a plus d’influence. Selon l’auteur, l’entreprise est souvent le « bébé » du dirigeant, et comme n’importe quel parent, celui-ci retarde l’instant où elle devra vivre sans lui. Ces explications d’ordre psychologique relèvent de l’analyse de l’auteur, pas de données chiffrées.

1 sur 2cédant concerné par la résistance psychologique et l’absence de projet après la cession, selon Bpifrance

moins de 30 %des dirigeants engagent la démarche plus de deux ans avant la vente

L’auteur affirme avoir vu, au fil de ses accompagnements, des dirigeants solides être frappés par un zona, un accident cardiaque ou un mini-AVC dans les mois suivant la signature. Il s’agit de son expérience, sans étude citée.

Anticiper, puis choisir le bon successeur

Première clé : anticiper. Il faut préparer une transmission entre cinq et dix ans avant l’échéance. L’expert-comptable, l’avocat et le notaire sont certes incontournables, mais c’est la préparation d’ordre mental qui demande le plus de temps. Dorénavant, l’État enverra un courrier à chaque dirigeant dès l’âge de 55 ans.

Deux collègues échangent dans un bureau : l’une, debout, tient un dossier rouge, l’autre, assise, tient un bloc-notes devant un ordinateur. — Deux collègues échangent autour d’un dossier et d’un bloc-notes dans un bureau, devant un ordinateur posé sur un bureau en bois. Photo : RDNE Stock project / Pexels

Deuxième clé : décider du bénéficiaire. Fils, fille, neveu, équipe salariée ou repreneur venu de l’extérieur : chaque option a ses interrogations. L’héritier possède-t-il les aptitudes requises, et surtout le désir de diriger ? Comment garder un traitement équitable entre frères et sœurs ? Seules 17 % des reprises se font par les salariés, alors que, d’après l’auteur, cette voie assure souvent la pérennité de la culture de l’entreprise.

Quant aux cédants, ils placent le ttarif de cession bien après les qualités humaines de celui qui reprend (40 %) et son parcours (38 %). L’auteur y lit la preuve qu’ils pressentent spontanément que l’essentiel se trouve ailleurs.

Après la signature, deux personnes à accompagner

Les deux clés suivantes forment un duo : l’une concerne celui qui part, l’autre celui qui arrive.

Donner un sens à sa nouvelle vie. C’est la clé jugée la plus négligée et la plus décisive : mentorat, engagement associatif, nouveau projet ou transmission de savoir, le cédant doit savoir vers quoi il va avant de signer.
Aider le repreneur à s’installer. Il doit construire son identité de chef d’entreprise, sa posture et sa vision, puis repenser la mission, la stratégie, la gouvernance ainsi que la fonction du CODIR. À défaut, le nouveau dirigeant demeure dans le sillage de son prédécesseur.

Presque toujours, un rachat entraîne des sorties et des entrées au sein du comité de direction. L’occasion est idéale pour rassembler l’équipe autour d’une même culture de management et de valeurs communes, et chaque nouvel arrivant doit également y trouver sa place.

Les outils financiers ne suffisent pas

Cinquième clé, d’après l’article : épauler simultanément les deux protagonistes. Le dispositif « Objectif Reprises » étoffe les outils financiers et juridiques, ce que l’auteur estime utile et attendu. Pourtant, aucun pacte Dutreil ne répond à l’interrogation qui taraude le cédant face à la signature, « Qui serai-je demain ? », ni à celle du repreneur : « Serai-je à la hauteur ? ».

Pour l’auteur, l’enjeu dépasse l’entreprise : une cession bien menée préserve des emplois et des savoir-faire sur un territoire, tandis qu’une cession ratée peut condamner une société qui aurait pu perdurer. Son critère tient en une phrase : on ne juge pas une transmission au montant de la vente, mais à l’état de l’entreprise une décennie plus tard.

Photo : Mikhail Nilov / Pexels