Le « qui l’a déjà fait ? » qui freine les entreprises, selon un dirigeant de Navan

Pour Zahir Abdelouhab, la meilleure façon d’innover consiste à ne plus guetter ce que font les autres : tester, corriger, puis déployer. Dans une tribune publiée le 16 octobre 2026 par JDN Management, ce SVP EMEA de Navan plaide pour que les entreprises françaises retrouvent le goût du risque mesuré.

Un décrochage et des fleurons tricentenaires

L’auteur part de l’actualité : l’ouverture du Salon de l’Auto, où il évoque une industrie automobile européenne dépassée par la Chine, longtemps perçue dans ce secteur comme un acteur de la sous-traitance. Il met ce constat en regard de l’économie française : selon l’Insee, le PIB est resté stable au deuxième trimestre 2026. Le caractère durable du décrochage reste, dans son texte, une appréciation personnelle.

À cela, il oppose des fleurons industriels, parfois tricentenaires, qu’il cite comme la preuve que transformer ses pratiques demeure la clé de la longévité.

Le frein du « Qui l’a déjà fait ? »

Selon lui, cette question freine le passage à l’action. Des entreprises choisissent de patienter tant qu’un pair ou un concurrent n’a pas franchi le pas, ou que la nouveauté ne s’est pas répandue.

Face à cette prudence, il met en avant une devise rapportée de la Silicon Valley, « Fail fast, learn faster, and scale what works ». L’idée : se tromper rapidement afin d’apprendre plus vite, puis généraliser ce qui marche. L’erreur devient ainsi un point de départ.

Il cite aussi un client britannique qui avait réclamé douze mois d’exclusivité sur son marché pour mettre en œuvre une technologie émergente. L’objectif était de prendre de l’avance en changeant l’usage de ses données et la qualité du service. L’identité de ce client et ses résultats ne sont pas détaillés.

Ce que l’innovation libérerait, selon Navan

Le dirigeant applique cette logique aux déplacements professionnels. Chez Navan, affirme-t-il, rendre leur gestion plus simple dégage du temps et des ressources financières.

• Dans les grands groupes, les programmes de voyages atteignent parfois plusieurs centaines de millions d’euros.
• Gagner quelques points sur ces budgets pourrait financer l’innovation, la recherche ou de nouvelles activités.

Ces chiffres émanent d’un acteur du secteur et ne s’appliquent pas nécessairement à toutes les entreprises.

Les coûts invisibles de l’attente

Parmi les coûts de l’immobilisme, l’auteur range les heures consacrées à replanifier un vol annulé, à réunir des justificatifs ou à saisir des notes de frais, autant de temps soustrait aux clients et aux projets. Il décrit un « dividende humain » : moins de formalités administratives, moins de stress devant les imprévus et davantage de disponibilité pour les équipes.

Il considère l’innovation comme « une question de survie » et « la seule voie » contre le décrochage, deux jugements qui relèvent de son opinion. Il rappelle enfin que la France a développé le TGV et vu naître le Concorde, et estime qu’elle garde les atouts pour porter de nouvelles ambitions.

Une autre tribune de JDN Management a été traitée sur la sobriété numérique comme stratégie économique.

Photo : Gustavo Fring / Pexels